近年來，閥門企業(yè)不僅面臨銀根收緊、原材料漲價、人民幣升值、勞動力成本上升等不利因素，還遭遇節(jié)能減排、拉閘限電等壓力；同時，隨著經(jīng)濟(jì)的深入和激烈的市場競爭，一些利潤薄、品牌效應(yīng)差的中小企業(yè)舉步維艱，曾風(fēng)光無限的中小閥門企業(yè)生產(chǎn)方式和經(jīng)營模式已逐步露出病態(tài)，抗風(fēng)險能力和突破力明顯不足，而閥門企業(yè)要想突破這些困境，必須轉(zhuǎn)型升級，但轉(zhuǎn)型后能否達(dá)到預(yù)期的效果，讓經(jīng)營者們舉棋不定——于是，“聯(lián)盟轉(zhuǎn)型”應(yīng)運(yùn)而生：風(fēng)險分擔(dān)、資源共享、成果共贏，轉(zhuǎn)型之路也可以互依互靠，共同發(fā)展。

    “一根筷子易折斷，十根筷子硬如鐵”——企業(yè)應(yīng)該通過聯(lián)合兼并途徑，促使資源集中整合，以提升競爭力和影響力。實(shí)踐證明，1家大企業(yè)聯(lián)合N家中小企業(yè)的優(yōu)化組合再創(chuàng)新是可行的、可借鑒的。那么，企業(yè)到底應(yīng)該怎么聯(lián)、怎么合呢？

    首先，雙方的企業(yè)文化、管理模式和發(fā)展理念在一定的基礎(chǔ)上能互相認(rèn)可和融合；其次，兼并重組的重點(diǎn)是淘汰落后產(chǎn)能、提高凝聚力，應(yīng)將雙方廠房、技術(shù)、設(shè)備、品牌、融資渠道、產(chǎn)品、管理團(tuán)隊(duì)以及市場資源等各生產(chǎn)要素進(jìn)行合理高優(yōu)化調(diào)配，取其精華、舍棄糟粕，實(shí)現(xiàn)更加專業(yè)化生產(chǎn)，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量與成本最優(yōu)化；然后，聯(lián)合后的集團(tuán)公司集中開展品牌創(chuàng)建和營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，專注高科技產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，而子公司要專注優(yōu)勢產(chǎn)品的專業(yè)化生產(chǎn)，做精做強(qiáng)，統(tǒng)一公司的商標(biāo)、技術(shù)服務(wù)和質(zhì)量管理，跳出同行無序競爭，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，抱團(tuán)開辟新市場；同時，兼并重組要注意循序漸進(jìn)，謹(jǐn)記欲速而不達(dá)。

    大企業(yè)、龍頭企業(yè)需重新配置資源，尋求有潛力的配套企業(yè)；中小企業(yè)要主動整合重組，發(fā)揮各自優(yōu)勢整合重組，擺脫以往“各自做研發(fā)、分頭找市場”的局面，以大帶小、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟拉長產(chǎn)業(yè)鏈，保證產(chǎn)品質(zhì)量與成本最優(yōu)化，更好的完成轉(zhuǎn)型升級。

    同時，中國泵閥網(wǎng)建議政府和相關(guān)職能機(jī)構(gòu)，能更好協(xié)助企業(yè)做好宏觀調(diào)控、政策指導(dǎo)、協(xié)調(diào)督導(dǎo)工作，協(xié)調(diào)改善資金扶持、稅收減免、資產(chǎn)處置、土地房產(chǎn)、項(xiàng)目審批、技改貼息、職工安置等問題，為企業(yè)聯(lián)合重組創(chuàng)造更優(yōu)越的環(huán)境。

   四、建立現(xiàn)代化管理體系 構(gòu)建良好競爭格局

    現(xiàn)今，閥門企業(yè)仍普遍實(shí)行家族式管理，家族企業(yè)最大的優(yōu)勢在于管理成本及凝聚力方面，不僅能減少企業(yè)的委托管理成本，而且由于整體利益的一致性使得各成員間更易信任及了解，增加企業(yè)的凝聚力；但是，當(dāng)市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來了，比如企業(yè)發(fā)展方向迷茫、公司管理制度不合理、員工與企業(yè)間凝聚力不足等問題，而現(xiàn)今的企業(yè)要做大，要發(fā)展，需要專業(yè)化和規(guī)范化管理體系，因此，家族式管理模式的轉(zhuǎn)型已刻不容緩。